La Empresa Familiar

La mirada sistématica permite percibir lo que está invisible a los ojos

• La visión sistémica por tanto se refiere a una forma de mirar los sistemas, es un enfoque que pretender mirar el todo y cómo se relacionan las partes.
• Observar la empresa familiar desde este enfoque, permite tener una visión de la totalidad en su conjunto teniendo en cuenta: su historia, su cultura, las normas, las reglas dichas y las no dichas, las personas que estuvieron, los que están ahora, el orden, los límites, la jerarquía, la eficiencia, las interrelaciones y como éstas se dan.
• Durante mucho tiempo ha existido una mirada rígida de la empresa donde todo debía funcionar como el engranaje de un reloj. Cuando algo no funcionaba, se arreglaba o cambiaba la pieza defectuosa, y listo a funcionar nuevamente.
• Hoy en día, esa manera de mirar y tratar de resolver los conflictos en las empresas y más aún en las familiares no ofrece los resultados que requieren las organizaciones actuales.
• Las empresas familiares como sistemas compuestos por seres vivos están formados por personas y sus relaciones, con sus emociones, lealtades, talentos, pertenencia a multitud de sistemas, creencias y patrones mentales.

De cómo se establezcan estas relaciones dependerá el éxito o el fracaso de la organización.

1. Propietarios Familiares que trabajan en la Empresa:

• Puestos Directivos de Jerarquía
• Remuneración Directivos
• Incorporación y Plan de Carrera
• Consejo de Administración (Directorio)

2. Propietarios Familiares que NO trabajan en la Empresa:

• Política de Dividendos
• Participación en la Planificación Estratégica

3. Familiares que trabajan en la Empresa y no son propietarios:

• Esposa Fundador, hijos, madre, etc.

4. Familiares que NO trabajan en la Empresa y NO son propietarios:

• Ej: Primos que influyen en las decisiones por ser “portadores de apellido”

5. Propietarios que NO trabajan y NO son familiares:

• Socios inversores

6. Empleados (no familiares) de la Empresa

7. Propietarios que trabajan y NO son familiares:

• Gerentes Funcionales

Las generaciones

El principal criterio de clasificación de las empresas familiares consiste en el nivel generacional. En este sentido, Santiago Dodero (2012) propone las siguientes etapas: 

EMPRESAS DE 1RA GENERACIÓN - Fundación y sostenibilidad: la estructura es informal.

• El fundador controla la empresa, sus principales preocupaciones son la supervivencia y la financiación. La propiedad puede ser única, o puede estar compartida, ya sea con otros miembros de la familia, por ejemplo un hermano o con alguien ajeno a ella, socios no familiares.
• Los principales desafíos a lo largo de esta etapa serán el crecimiento, el establecimiento de reglas en la relación familia-empresa.
• En pocas palabras esta etapa puede nombrarse como la etapa del Dueño-Gerente.

EMPRESAS DE 2DA GENERACIÓN - Crecimiento, expansión y formalización: estructura más formal, múltiples productos o líneas de negocios. Son empresas en las que el fundador, en caso de vivir, ha pasado a un segundo plano y el control efectivo recae en sus hijos o sobrinos. El control de la gestión puede estar en manos de familiares o de profesionales externos, o incluso puede ser compartido.

• Generalmente, las principales preocupaciones durante la 2da etapa son: la profesionalización de la gestión, la planificación, la incorporación de políticas y de sistemas en la empresa, la definición del liderazgo y la comunicación con los miembros de la familia que no son parte de la empresa.
• A esta etapa se la conoce como Sociedad de Hermanos.

EMPRESAS DE LA 3RA GENERACIÓN Y POSTERIORES - Madurez y reconversión: estructura organizacional más formalizada y rígida, estabilidad en la base de clientes. Los nietos y siguientes generaciones son los principales propietarios y directivos de la empresa. La complejidad de esta etapa exige estructuras formalizadas y sólidas en las relaciones entre familia y empresa.

• Las principales preocupaciones a lo largo de este periodo son: la redefinición del enfoque estratégico para continuar en el mercado, el incremento del compromiso de la dirección con los accionistas que han venido confiando en la empresa, la definición de políticas de reinversión, la gestión de los accionistas que no trabajan en la empresa, la generación de opciones de salida de la empresa familiar.
• A esta etapa se la conoce como Consorcio de primos.
• La empresa como unidad económica busca utilidades. La familia como unidad social busca unión, cooperación y continuidad. Para que se cumplan ambos objetivos hay que buscar el equilibrio entre la racionalidad y la emocionalidad y superar retos y desafíos.
• En la medida que la empresa familiar incrementa su complejidad – es decir aumentan los integrantes de la familia y/o aumentan los negocios de la empresa, la gestión de la empresa familiar debe evolucionar de forma que tome las ventajas de sus fortalezas, que vienen del impulso emprendedor y los recursos y capacidades de la familia.